近日，物美集团首席运营官许少川参加2022中国零售论坛并发表讲话，他表示，作为最基础的民生产业，零售企业只要练好内功，对未来抱有希望与信心，就能持续发展、穿越周期。对于物美来说，开启数字变革的2015年是极其关键的年份。而2019年，物美收购了德国麦德龙中国80%的控股权，又进入一个新赛道。如果说原来物美是线上线下一体化，那么收购麦德龙之后物美就拥有了线上、线下与To B业务三支柱。

打造企业韧性

物美是以这三支柱为基础，为多业态、全渠道的顾客提供商品和服务。首先，物美仍然要做强实体门店，始终优化基础。然后，大力发展到家业务，同时强调均衡，其在业务占比上的目标是三分之一到店，三分之一到家，还有三分之一是To B业务。

提及数字化，需要从全局角度去看物美现阶段的成果。在没有经过数字化优化之前，物美库存周转天数可达到现在的两倍，每天都代表着几个亿的现金流。对于零售企业来讲，比盈利更重要的是现金流。虽然现金流很重要，但是全面、稳定的系统更为重要，它是支撑企业的数字化变革和长久发展的“底座”。尤其是疫情期间，零售企业需要通过线上运营来实现销售任务的最终闭环。

所以在上半年，上海最艰难的4-6月份，麦德龙在上海的8家门店全部关闭，但是由于麦德龙在去年年底完成部署了多点OS系统，这8家门店创造出比以往正常开店还超出1倍以上的销售额，所依靠的就是数字化运营，以及B端的能力。我觉得，在数字化的基础上，零售企业需要回归商业本质，满足用户需求，真正提高服务能力与运营能力，进而反推数字化系统不断迭代、升级。

同时，供应链的协同优势也不可忽视。零售企业最重要的已经不是前端，而是有没有强大的后台支持能力，包括供应链、数字化能力。

从2015年开始，物美构建了这套数字化系统，从而促进会员用户、商品与商场等各部分的融合。表面上看，线上占比与盈亏是零售企业最应关注的方面，但是更为重要的是如何去构建一条长期发展的路径。在经济周期的下行阶段，对于零售企业来说，线上与线下，To B与To C都要发展，这是一条更加有弹性、能够持续发展的有效路径。比如，当线上猛进，消费者对于线上需求增多的时候，可以将流量导入到线下；当线下回暖的时候，就可以将需求反哺到线上，互为补充。

构建数字零售新场景

我认为“场”这个元素很重要，物美需要通过打造数字化门店，来提升门店运营效率，用户到店体验，进而提高人效，这是零售企业始终追求的目标。例如，现在顾客进店以后的感知，从商品选购、电子价签、无人服务，甚至智能存包柜，为消费者提供的一系列服务都进行了优化。

物美的货架全部换上了电子价签，不仅提高效率，节省人力，还减少了许多差错，以前会有部分职业打假与顾客进行投诉，现在都是电子价签，投诉越来越越少了。最近物美的生鲜、堆头也全部转换为电子价签了，可以在价签上体现产品的介绍和信息，进一步丰富了企业跟顾客触达的手段。

现在物美管理层通过数字化工作台APP，解决了很多原来看不见、摸不着的东西，实际上零售业本身拥有海量数据，但重要的是如何捕捉到真正的管控点，这就是零售企业需要深挖的技能。

数据大屏是现在物美各店的标配，通过数据大屏可以清晰看到，当前的订单数、履约情况，是在打包还是配送，配送的时效是多长时间，当前运力、拣货人员、骑手数一目了然，让企业工作完全量化、系统化、标准化，这一部分切实让物美提高了效率。

现阶段物美已经通过智能防损解决了很多问题，包括在物美的收货环节，智能化物流中心或者供应商送到门店后，直接把商品、货物放到装卸区即可，那里有摄像头进行覆盖，之后把商品转移到货架、库房，这种智能收货实验下来后几乎零差错。

促消费的过程中也存在巨大的增量机会，零售企业应通过优质的商品、服务，以及全渠道数字化能力的建设找到机会，捕捉优质客户。

企业需要以数字化为基础驱动变革提效，首先是系统性的降本增效，它并不等同于一味地缩减成本和裁员。如果这样做，最后牺牲的就是消费者的体验，但企业通过一些系统性的变革，比如数字化，就会产生与众不同的效果。

零售没有什么花架子，唯有苦练内功，通过数字化来提升组织能力与个人能力，与此同时，零售企业可不断发展创新，打造差异化商品、业态与服务。

总之，以数字化为基础不断进行创新变革，并提升经营管理效率是物美一直在做的事情。从信息化过渡到数字化，从原来的ERP进化到现在的Saas，从单一渠道进化为全渠道。尽管技术手段一直在变化，但不变的是商业本质。零售企业始终都应该致力于更好的满足用户需求，以用户为中心持续优化零售全链条的经营过程。

在这个过程中，以数字化为基础的多点OS系统解决方案不可或缺。零售企业需要不断提升自身的工作效率，进而为消费者提供更好的商品与服务，同时这也是抵御未知挑战的不二之选。